FRIS w pracy HR Business Partnera: praktyczne zastosowania narzędzia w rozmowach z menedżerami o rozwoju ludzi

Cel HR Business Partnera w pracy z FRIS – perspektywa roli, nie „fajnego testu”

HR Business Partner sięga po model FRIS zwykle z jedną intencją: prowadzić z menedżerami dojrzalsze, bardziej precyzyjne rozmowy o rozwoju ludzi i podejmować decyzje kadrowe oparte na czymś więcej niż intuicja. Narzędzie samo w sobie niewiele zmienia – kluczowe jest to, jak zostanie wplecione w mandat HRBP i codzienny dialog z biznesem.

FRIS jako język pracy, a nie jednorazowy test

Największa różnica między „robieniem testu FRIS” a „pracą w oparciu o FRIS” polega na tym, jak jest używany w czasie. Jednorazowe badanie, omówienie raportu i odłożenie go do szuflady daje efekt „ciekawostki psychologicznej”. Z kolei traktowanie FRIS jako wspólnego języka opisu zachowań, decyzji i sposobu pracy pozwala menedżerowi i HRBP odwoływać się do niego w kolejnych sytuacjach biznesowych.

Gdy FRIS jest językiem, HRBP może w rozmowie z menedżerem przejść od ogólnych opinii typu „on jest trudny we współpracy” do konkretów: „to styl Analityka, potrzebuje jasnych kryteriów i czasu na przemyślenie, zanim zobaczysz działanie”. Różnica jest zasadnicza:

• przy „teście” – dyskutuje się o kolorach, typach, ciekawostkach;
• przy „języku” – odnosi się styl do konkretnej roli, procesu, projektu, wyniku.

Dla HR Business Partnera oznacza to, że celem nie jest „zrobić FRIS w firmie”, ale wprowadzić spójny sposób mówienia o stylach pracy, który pomaga podejmować decyzje o rozwoju, obsadzie ról czy sposobie delegowania.

FRIS a mandat HRBP: partner strategiczny kontra „od szkoleń”

HRBP bywa traktowany dwojako. W organizacjach o dojrzałym HR pełni rolę partnera strategicznego, który współdecyduje o kierunku zmian, strukturze ról i polityce talentowej. W mniej dojrzałych – bywa „dostawcą szkoleń” i „organizacją benefitów”. FRIS może popchnąć rolę HRBP w obu kierunkach – zależnie od sposobu użycia.

Użycie „operacyjne”: HRBP proponuje menedżerowi „może zrobimy FRIS waszemu zespołowi, będzie fajny warsztat integracyjny?”. Efekt – narzędzie kojarzy się z miękkim eventem, bez przełożenia na wynik. Użycie „strategiczne”: HRBP wychodzi od problemu biznesowego („rotacja w zespole sprzedaży”, „opóźnienia w projektach IT”), a FRIS staje się jednym z narzędzi diagnozy i planowania:

• wskazuje, jak styl myślenia dominuje w krytycznych rolach;
• pomaga ocenić, czy profil zespołu sprzyja realizacji strategii;
• stawia pytania o dopasowanie stylu lidera do stylów jego ludzi.

Różnica jest subtelna, ale wpływa na to, jak menedżer postrzega HR: jako partnera rozmowy o wyniku, czy dostawcę atrakcyjnych narzędzi rozwojowych. FRIS użyty z myślą o pierwszym scenariuszu wzmacnia mandat HRBP jako osoby, która wnosi dodatkową perspektywę do decyzji biznesowych.

Kiedy HRBP rzeczywiście zyskuje na FRIS, a kiedy to tylko moda

FRIS nie jest panaceum. Są sytuacje, w których bardzo pomaga, i takie, gdzie jego użycie jest zbędne lub wręcz odciąga uwagę od sedna. Praktyczne kryterium: czy problem, z którym przychodzi menedżer, ma wyraźny komponent „stylu działania” ludzi, czy bardziej dotyczy twardych procesów, zasobów i struktur.

FRIS szczególnie dobrze sprawdza się, gdy menedżer zgłasza tematy typu:

• „Mam dobrych specjalistów, ale nie przejmują odpowiedzialności za decyzje”;
• „Mamy konflikty w zespole, niby wszyscy kompetentni, a współpraca się sypie”;
• „Ten człowiek świetnie pracuje indywidualnie, ale w projekcie się gubi”;
• „Nie wiem, czy X to dobry kandydat na lidera, choć zna temat na wylot”.

Znacznie mniej sensu ma FRIS, gdy główny problem brzmi np.: „nie mamy wystarczającej liczby rąk do pracy”, „brakuje systemu CRM”, „proces akceptacji trwa dwa tygodnie”. Tam narzędzie style’owe tylko rozmywa odpowiedzialność, odciągając uwagę od systemu, a nie ludzi.

Nowa wartość FRIS wobec typowych oczekiwań menedżerów

Menedżer zwraca się do HRBP najczęściej po to, by podjąć konkretną decyzję: kogo awansować, kogo przesunąć, co zrobić z pracownikiem, który „nie dowozi”, jak ugryźć „trudny” zespół. Od HR oczekuje najczęściej trzech rzeczy:

• podpowiedzi rozwojowych – co zaproponować pracownikowi poza ogólnym „szkoleniem z komunikacji”;
• wglądu w potencjał – kto ma szansę sprawdzić się w nowej roli;
• wsparcia w trudnych rozmowach – jak rozmawiać o zachowaniu, nie obrażając pracownika.

FRIS dodaje tu kilka elementów, których menedżer sam zwykle nie ma:

• umożliwia różnicowanie ścieżek rozwoju dla osób o podobnych wynikach, ale innych stylach myślenia;
• daje język do rozmowy o trudnościach („to nie jest brak zaangażowania, tylko potrzeba domknięcia informacji”);
• wskazuje obszary, w których osoba będzie miała naturalną łatwość vs te, które wymagają większej energii i wsparcia;
• pomaga uniknąć awansów „na siłę” – np. świetny Analityk wypchnięty w rolę dynamicznego sprzedawcy zespołu.

Jeśli HRBP potrafi te elementy przekładać na decyzje menedżera, FRIS przestaje być modnym dodatkiem, a staje się argumentem w rozmowie o biznesie.

Krótkie przypomnienie modelu FRIS z perspektywy biznesu

Znajomość modelu FRIS w wersji „teoretycznej” ma ograniczoną wartość w rozmowach z menedżerami. Znacznie więcej wnosi opis tego, jak style myślenia i działania ujawniają się w pracy: na spotkaniach, w projektach, w podejmowaniu decyzji czy w kontaktach z klientami.

Style myślenia FRIS w realiach codziennej pracy

Styl myślenia FRIS (Fakty, Relacje, Idee, Struktury) opisuje, na czym dana osoba spontanicznie opiera swoje rozumienie sytuacji. To „pierwszy filtr” percepcji. Z punktu widzenia menedżera różnice widać w zachowaniu, nie w raporcie.

• Fakty – osoba patrzy na liczby, dane, konkretne przykłady. Na spotkaniu pyta: „Jakie mamy liczby?”, „Co się wydarzyło dokładnie?”. W rozmowie rozwojowej dobrze reaguje na konkretne sytuacje i mierzalne cele. Źle znosi ogólniki.
• Relacje – szybko wychwytuje nastroje, powiązania między ludźmi, skutki decyzji dla atmosfery. Na spotkaniu skupi się na tym, kto zaangażowany, kto wykluczony. W rozwoju kluczowa będzie dla niej jakość współpracy i sens w kontekście zespołu.
• Idee – widzi szanse, możliwości, alternatywne scenariusze. Na spotkaniu generuje pomysły, łączy wątki, dopytuje „a co jeśli spróbujemy inaczej?”. Długotrwała praca w powtarzalnych procesach bez przestrzeni na zmianę może ją frustrować.
• Struktury – myśli w kategoriach systemów, procedur, logiki krok po kroku. Na spotkaniu pyta „kto za co odpowiada?”, „w jakiej kolejności to zrobimy?”. W rozwoju ważne będzie dla niej uporządkowanie zakresu roli i jasne reguły gry.

Zadaniem HRBP jest przełożenie stylu myślenia na język roli. Ten sam wynik FRIS oznacza coś innego w roli handlowca, inżyniera jakości czy kierownika projektu. Menedżer nie potrzebuje wiedzieć wszystkiego o modelu – potrzebuje zrozumieć, jak dana preferencja pomaga lub przeszkadza w zadaniach, które zleca.

Style działania: jak ludzie wchodzą w zadania i relacje

Style działania FRIS (Zawodnik, Partner, Wizjoner, Analityk) pokazują, jak osoba w naturalny sposób realizuje zadania i czego potrzebuje, by „wejść w ruch”. To widoczne szczególnie w sytuacjach presji czasu, zmiany i niepewności.

• Zawodnik – nastawiony na wynik i działanie. Szybko podejmuje decyzje, preferuje krótką drogę do celu. Dobrze czuje się w zadaniach, gdzie można „zrobić i zobaczyć efekt”. W rozwoju potrzebuje wyzwań, mierzalnych zadań i przestrzeni na samodzielność. W zbyt biurokratycznym otoczeniu – traci energię.
• Partner – koncentruje się na ludziach i współpracy. W działaniu sprawdza pomysły przez pryzmat relacji. W zespole często dba o spójność i atmosferę. Rozwojowo najbardziej rośnie w rolach, gdzie może łączyć ludzi, mediować, wspierać wdrożenia poprzez kontakt i komunikację.
• Wizjoner – działa eksperymentalnie, szuka nowych dróg, lubi zaczynać i inicjować. Zadania powtarzalne bez wpływu na kształt rozwiązania szybko go nużą. Rozwój przewija się przez projekty innowacyjne, szukanie usprawnień, budowanie koncepcji i prototypów.
• Analityk – wchodzi w działanie, gdy rozumie, jak to wszystko ma działać. Pyta o dane wejściowe, zależności, ryzyka. Dobrze czuje się w zadaniach wymagających precyzji, porównywania, analizowania. W rozwoju potrzebuje czasu i przestrzeni na dogłębne opanowanie tematu.

Dla HRBP istotne jest odróżnienie: styl działania nie mówi o poziomie zaangażowania, ale o tym, co uruchamia człowieka. Menedżer często nazywa „brakiem zaangażowania” sytuację, w której zadanie jest prowadzone w stylu sprzecznym z preferencjami pracownika, a nie docenia jego mocnych stron.

Co FRIS mierzy, a czego nie mierzy

FRIS koncentruje się na preferencjach zadaniowych: jakim typem informacji dana osoba najchętniej się posługuje, jak wchodzi w zadania, jak współpracuje. Nie jest testem osobowości w psychologicznym sensie ani miarą inteligencji czy wartości człowieka.

Model nie rozstrzyga o:

• poziomie kompetencji (kto jest „dobry”, a kto „słaby” w danej roli);
• dojrzałości emocjonalnej (np. odporności na stres, empatii jako takiej);
• motywacji wewnętrznej do pracy w ogóle (można mieć dowolny styl i niską motywację);
• wartościach osobistych czy etyce.

Za to dobrze wskazuje, co dla danej osoby będzie naturalne, a co będzie wymagało większej świadomej energii. Dlatego w rękach HRBP FRIS powinien być łączony z innymi źródłami danych: oceną kompetencji, wynikami pracy, feedbackiem 360, a nie zastępować je.

FRIS na tle innych narzędzi: gdzie są różnice i z czym go łączyć

Menedżerowie często mają już za sobą doświadczenia z MBTI, stylem DISC czy talentami Gallupa. W rozmowie z nimi pomaga krótkie porównanie, pokazujące, co FRIS wnosi innego i jak sensownie połączyć te modele.

W praktyce HR Business Partnera FRIS dobrze się łączy z:

• kompetencyjnymi ocenami okresowymi – pomaga zrozumieć, dlaczego pewne kompetencje rozwijają się szybciej lub wolniej;
• talentami Gallupa – FRIS daje szerszy „mapa stylu”, talenty – bardziej szczegółowy opis konkretnych źródeł energii;
• narzędziami AC/DC – zestawienie zachowań z Assessment Center z profilem FRIS pomaga odróżnić, co było stresem sytuacyjnym, a co wynika z preferencji.

Gdzie FRIS faktycznie pomaga HRBP w rozmowach z menedżerami

Typowe sytuacje, w których FRIS staje się dla HRBP „konkretnym narzędziem”

Rozmowy HRBP z menedżerami często krążą wokół podobnych wątków: ktoś „nie dowozi”, zespół „się gryzie”, awans „nie chwycił”. Bez struktury łatwo wtedy wpaść w ogólne etykiety. FRIS pomaga przejść z poziomu ocen na poziom konkretnych mechanizmów działania.

Najczęstsze obszary, gdzie profil FRIS realnie wzmacnia decyzje menedżera:

• dopasowanie ludzi do zadań w ramach tej samej roli – nie kto się „nadaje”, ale kto którym kawałkiem roli pociągnie najmocniej;
• diagnoza przyczyn konfliktów – czy mamy zderzenie wartości, czy raczej dwóch stylów działania pod presją;
• przygotowanie awansu poziomego lub pionowego – co będzie wymagało od osoby większego „przestawienia się”;
• planowanie ścieżek rozwoju – czy inwestować w poszerzanie roli, czy w zmianę roli;
• ustalanie sposobu wdrażania zmian – jak komunikować i dzielić zadania, żeby nie zgubić konkretnych ludzi po drodze.

Ten sam raport FRIS będzie więc użyty inaczej, gdy menedżer pyta: „Czy go awansować?”, inaczej, gdy: „Dlaczego oni się ciągle kłócą?”, a jeszcze inaczej, gdy: „Komu oddać pilny projekt wdrożeniowy?”. Zadaniem HRBP jest pomóc menedżerowi zadać precyzyjniejsze pytanie o sytuację, zanim razem odniosą się do profili FRIS.

Rozmowa „kto do czego” – delegowanie i podział zadań z pomocą FRIS

Menedżer patrzy zwykle na „kto ma czas i kompetencje”. FRIS dodaje trzeci wymiar: „kto ma naturalny styl pasujący do tego zadania”. Różnica bywa subtelna, ale w praktyce decyduje o tym, czy zadanie zostanie zrobione „po kosztach energetycznych”, czy „wbrew sobie” pracownika.

Przykładowo, przy dzieleniu pracy w zespole projektowym można porównać dwa podejścia:

Rolą HRBP jest tu zadanie kilku prostych, ale kierunkujących pytań:

• „Na którym etapie tego projektu najwięcej się rozstrzygnie?”
• „Jakiego stylu działania tam najbardziej potrzebujesz: szybkiego decyzjona, spokojnego analityka, kogoś od relacji, czy osoby od dopracowania procesu?”
• „Kogo masz w zespole z takim stylem, a kogo próbujesz tam wciśnięć na siłę?”

W takiej rozmowie raport FRIS jest tłem. Na pierwszy plan wychodzi konkretna decyzja o podziale pracy, którą menedżer podejmuje bardziej świadomie.

FRIS w trudnych rozmowach o „niedopasowaniu”

Drugi typowy wątek: menedżer czuje, że ktoś „męczy się w roli”, ale nie potrafi nazwać, czy problemem są kompetencje, motywacja czy właśnie preferencje. Tu modele takie jak FRIS pomagają zejść z poziomu oceny osoby („on się nie nadaje”) na poziom dyskusji o konfiguracji roli.

Dwie ścieżki, które HRBP może porównać w rozmowie z menedżerem:

• Ścieżka bez FRIS: „On się nie sprawdza, szukajmy kogoś innego / przenieśmy go gdzieś, gdzie będzie mniej szkód”. Mało danych, wysoka emocjonalność, trudno o konstruktywny plan.
• Ścieżka z FRIS: „Widzimy, że w tej części roli, gdzie trzeba improwizować przed klientem, jest sporo napięcia. Profil pokazuje dominujące Struktury/Analityka i niski komfort improwizacji. Możemy albo:
  • przebudować rolę tak, by więcej robił analityki i przygotowań,
  • albo zaplanować świadome rozwijanie obszaru pracy z klientem, z dodatkowymi zabezpieczeniami.”

Dla menedżera różnica jest wyraźna: zamiast decyzji „zatrzymać czy zwolnić”, pojawia się wachlarz opcji: dostosować zakres zadań, przedefiniować kryteria sukcesu, zbudować duet ról (np. Analityk + Zawodnik u klienta).

HRBP, prowadząc taką rozmowę, nie broni wyniku FRIS, tylko pomaga menedżerowi zmodelować alternatywne scenariusze: co się stanie, jeśli zostawimy rolę bez zmian vs jeśli korektę roli oprzemy o preferencje.

Rozmowa HRBP–menedżer o rozwoju ludzi krok po kroku z użyciem FRIS

Gdy narzędzie ma realnie wspierać decyzje, przydaje się powtarzalny „szkielet” rozmowy. Nie chodzi o sztywny scenariusz, lecz o kolejność kroków, która przeprowadza menedżera od intuicji do konkretu. FRIS wchodzi tu jako „moduł” w dwóch momentach: przy diagnozie i przy planowaniu działań.

Krok 1: Zdefiniowanie problemu lub celu menedżera w języku biznesu

Na początku rozmowa powinna pozostać całkowicie beztestowa. HRBP skupia się na obrazie sytuacji:

• „O kim konkretnie chcesz dziś porozmawiać?”
• „Co w jego/jej pracy jest teraz dla ciebie największym wyzwaniem?”
• „Po czym poznasz, że sytuacja za pół roku będzie lepsza?”

Na tym etapie dobrze widać, czy menedżer mówi o:

• wynikach (liczbach, jakości, terminowości),
• zachowaniach (postawie, komunikacji, współpracy),
• emocjach („to mnie frustruje”, „zespół jest zmęczony”).

FRIS pojawi się później jako możliwa przyczyna lub wyjaśnienie, a nie jako punkt wyjścia.

Krok 2: Rozdzielenie trzech płaszczyzn – wynik, kompetencje, preferencje

Żeby FRIS nie stał się „kozłem ofiarnym” lub wymówką („on tak ma w teście”), HRBP dobrze robi, gdy pomaga menedżerowi rozdzielić trzy warstwy:

• wynik – co konkretnego jest zrobione, a czego nie ma;
• kompetencje – co dana osoba już umie, a czego obiektywnie nie ma (jeszcze) w repertuarze;
• preferencje FRIS – jak naturalnie wchodzi w zadania i gdzie ma „tarcie” z obecną konfiguracją pracy.

Dwa przykłady porównawcze:

• Ta sama słaba sprzedaż, różne przyczyny:
  • Osoba z dominującymi Relacjami/Partnerem – buduje świetny kontakt, ale nie przechodzi do domknięcia transakcji. Może brakować kompetencji sprzedażowych, nie samej motywacji.
  • Osoba z dominującymi Faktami/Analitykiem – zna ofertę na wylot, ale unika sytuacji „small talkowym” z klientem. Tu źródłem trudności może być zarówno brak doświadczenia w miękkiej sprzedaży, jak i mniejszy komfort w relacjach otwartych.
• Ta sama oporność na zmiany, inne tło:
  • Silne Struktury – potrzebuje jasnego procesu i etapów wdrożenia; opór znika po doprecyzowaniu „jak dokładnie to zrobimy”.
  • Silne Idee/Wizjoner – buntuje się przeciw zamykaniu możliwości; potrzebuje przestrzeni na sugestie i wpływ na kształt rozwiązania.

Dzięki takiemu rozdzieleniu HRBP może później zaproponować działania skierowane oddzielnie do deficytów kompetencyjnych i do obszarów „wbrew preferencjom”.

Krok 3: Wprowadzenie profilu FRIS – krótko, po menedżersku

Dopiero gdy menedżer i HRBP mają wspólny obraz sytuacji, sensowne jest sięgnięcie po raporty. Kluczowe jest jednak, jak są wprowadzane. Zamiast referatu o modelu, przydatne bywa proste porównanie:

• „Zobacz, w tej części raportu masz opis, co dla tej osoby jest naturalnym punktem startu – Fakty, Relacje, Idee czy Struktury. To tłumaczy, od czego zaczyna myślenie.”
• „A tu masz styl działania, czyli w jakich typach zadań ona łapie największy rozpęd.”

W rozmowie chodzi o to, żeby menedżer sam połączył kropki:

• „To by wyjaśniało, czemu on na każdym spotkaniu pyta o szczegóły, zanim ruszy dalej.”
• „To dlatego ona tak naciska na relacje w zespole, a merytorykę zostawia na później.”

HRBP może tu dopytać:

• „Na ile to widać w jego/jej codziennej pracy?”
• „Kiedy ten styl jest dla was atutem, a kiedy rodzi napięcia?”

Profil FRIS przestaje wtedy być „testem z szuflady”, staje się językiem do nazwania tego, co menedżer już widział.

Krok 4: Przełożenie wniosków na zadania i oczekiwania w roli

Następny etap to sprawdzenie, gdzie styl FRIS jest spójny z obecną rolą, a gdzie wymaga dodatkowej energii. Tu najbardziej praktyczne są proste macierze i mapy zadań.

Przykładowy sposób pracy HRBP z menedżerem:

1. Razem wypisują główne „klocki” roli: np. analiza danych, kontakt z klientem, moderowanie spotkań, praca koncepcyjna, pilotaże nowych rozwiązań, dokumentacja.
2. Do każdego klocka menedżer ocenia (np. kolorem lub prostą skalą), jak ważny jest dla sukcesu roli.
3. HRBP, znając profil FRIS pracownika, zaznacza obszary:
   • zielone – bliskie naturalnym preferencjom,
   • żółte – neutralne,
   • czerwone – wymagające ciągłego wychodzenia poza komfort.

Porównanie ważności klocków z ich zgodnością z preferencjami prowadzi do konkretnych wniosków:

• Jeśli kluczowe 2–3 obszary roli są czerwone – trzeba poważnie myśleć o zmianie zakresu roli lub kierunku rozwoju.
• Jeśli czerwone są zadania poboczne – można szukać form „odciążenia” (delegowanie, współpraca w duecie, narzędzia), zamiast zmieniać rolę.

Takie podejście urealnia dyskusję. Zamiast ogólnego „on się męczy”, jest rozmowa: „ma trzy kluczowe obowiązki, z czego dwa leżą w strefie wysokiego kosztu energetycznego”.

Krok 5: Ustalenie konkretnych działań rozwojowych „w zgodzie” i „wbrew” FRIS

Plan działań dobrze jest świadomie rozdzielić na dwie kategorie:

• rozwój na mocnych stronach (w zgodzie z FRIS) – zadania, które naturalnie „ciągną” osobę, przy których łatwiej o szybkie sukcesy;
• rozwój kompensacyjny (wbrew preferencjom, ale w granicach sensownej adaptacji) – obszary, w których trzeba „pociągnąć” umiejętności mimo braku naturalnej skłonności.

Przykład dla menedżera sprzedaży z profilem: dominujące Fakty/Struktury i styl działania Analityk:

• „W zgodzie z FRIS”:
  • prowadzenie analiz wyników klienta i przygotowywanie rekomendacji,
  • przygotowywanie standardów ofert i szablonów prezentacji,
  • rola mentora dla nowych sprzedawców w obszarze pracy na danych.
• „Wbrew FRIS, ale rozwojowo”:
  • ćwiczenie krótkich, improwizowanych pitchy w bezpiecznym środowisku (np. shadowing, role-play w zespole),
  • oczywiste uzgodnienie, ile „dowolności” ma na spotkaniu z klientem, żeby nie czuł się wrzucony w totalną improwizację.

Krok 6: Uzgodnienie „ram bezpieczeństwa” – na ile i jak używamy FRIS

Na tym etapie rozmowy dobrze jest zatrzymać się na chwilę przy samym sposobie korzystania z narzędzia. Bez tego FRIS potrafi zamienić się w etykietę („on jest Analitykiem, więc…”), zamiast wspierać decyzje. HRBP może wprost zaproponować krótką umowę operacyjną:

• „Czego nie będziemy robić z tym wynikiem?”
• „Do jakich decyzji konkretnie chcemy go użyć?”
• „Jak o tym porozmawiasz z tą osobą, żeby nie poczuła się oceniona ‘testem’?”

Przydatne bywa porównanie dwóch skrajnych podejść:

• FRIS jako wyrok – „on ma taki profil, więc nigdy nie będzie dobrym liderem”. Efekt: ograniczenie opcji, poczucie niesprawiedliwości u pracownika.
• FRIS jako hipoteza robocza – „w tym profilu jest sporo sygnałów, że rola liderska będzie wymagała większego wysiłku; sprawdźmy z nim, co o tym myśli i jak to doświadcza”. Efekt: więcej rozmowy, mniej uproszczeń.

HRBP może nazwać te podejścia wprost i zaproponować menedżerowi, by świadomie wybrał drugie. Krótkie doprecyzowanie:

• „Profil nie jest prognozą kariery, tylko źródłem hipotez.”
• „Decyzje rozwojowe opieramy na miksie: wyniki + obserwacje + FRIS + preferencje samej osoby.”

Takie „ramy bezpieczeństwa” obniżają lęk menedżera przed błędną decyzją („a co jeśli źle odczytam raport?”) i jednocześnie chronią pracownika przed uproszczonym szufladkowaniem.

Zastosowanie FRIS w konkretnych tematach HRBP – porównanie podejść

W praktyce HRBP FRIS zwykle nie pojawia się w próżni, lecz przy konkretnych zadaniach: rekrutacji wewnętrznej, sukcesji, budowaniu zespołów, programach talentowych czy trudnych decyzjach „performance vs potencjał”. W każdym z tych obszarów można użyć narzędzia na różnym poziomie „głębokości”.

FRIS w rekrutacji wewnętrznej: selekcja vs dopasowanie roli

Gdy w grę wchodzi obsadzanie roli z wewnątrz, menedżer często przychodzi z jednym pytaniem: „kogo wybrać?”. FRIS może wtedy zagrać w dwóch logikach.

1. FRIS jako kryterium selekcji

To podejście kusi prostotą: „na tym stanowisku najlepiej sprawdza się Zawodnik, więc szukamy kogoś z tym stylem działania”. Daje poczucie szybkiego porządku, ale ma swoją cenę:

• plusy: łatwość komunikacji („profil roli” vs „profil kandydata”), mniejsze ryzyko przeoczenia kogoś ewidentnie niedopasowanego energetycznie;
• minusy: ryzyko zamknięcia drzwi osobom z innymi stylami, które mają wysoki wynik i potencjał, ale potrzebują innego ułożenia zadań lub wsparcia.

To podejście ma sens głównie tam, gdzie:

• rola jest mocno wyspecjalizowana,
• nie ma realnej przestrzeni na modyfikację zadań (np. praca liniowa w warunkach produkcji),
• koszt „przestrzelenia” jest bardzo wysoki (np. kluczowy kontakt z klientami strategicznymi).

2. FRIS jako baza do dopasowania roli

Drugie podejście startuje z innego pytania: „jak możemy ustawić tę rolę, żeby wykorzystać mocne strony tego konkretnego człowieka?”. Zamiast szukać idealnego dopasowania do z góry wymyślonego wzorca, HRBP wspólnie z menedżerem rozważa, co w roli jest nienegocjowalne, a co można przesunąć.

Przykładowe dźwignie:

• przesunięcie proporcji zadań (np. więcej analizy, mniej improwizowanej prezentacji),
• zmiana akcentów odpowiedzialności w zespole (duety: Analityk + Zawodnik, Partner + Wizjoner),
• dodanie wsparcia procesowego / narzędziowego (szablony, checklisty, gotowe struktury spotkań).

Plusy takiego podejścia:

• większa szansa na utrzymanie ludzi o zróżnicowanych profilach,
• rozwój ról, a nie tylko ludzi – organizacja uczy się projektować pracę pod różne style działania.

Minus:

• wymaga więcej czasu HRBP i większej elastyczności ze strony menedżera; nie zawsze realne przy dużej skali i presji czasu.

HRBP może zestawić te dwa podejścia z menedżerem wprost i zaproponować wybór: „Tu mamy stanowisko, którego nie zmienimy, więc sensowniej będzie użyć FRIS bardziej selekcyjnie. A tu – rolę, którą możemy nieco skroić pod człowieka, więc podejdźmy do tym modelem dopasowania”.

FRIS w sukcesji: stabilność vs eksperyment

W temacie sukcesji i planowania następstw FRIS pomaga rozróżnić dwie logiki obsadzania ról:

• logika stabilności – „nowy ma być jak poprzedni”;
• logika zmiany – „nowy ma świadomie wnieść inny styl myślenia”.

Przykład różnicy:

• Odchodzący dyrektor operacyjny z dominującymi Struktury/Analityk – procesy poukładane, stabilne, ale mało innowacji.
• Firma rozważa dwóch kandydatów:
  • osoba o podobnym profilu (Fakty/Struktury, Analityk),
  • osoba z silnymi Ideami/Wizjonerem i stylem Zawodnika.

HRBP może wtedy nie tylko opisać profile, ale przede wszystkim nazwać konsekwencje wyboru w języku biznesowym:

• profil zbliżony – mniejsze ryzyko rozchwiania procesów, szybsze wdrożenie, ale też mniejsza szansa na nowe pomysły;
• profil odmienny – większa szansa na skok rozwojowy, ale też realne napięcia na styku „nowe vs stare” i ryzyko, że zespół poczuje się „rozmontowany”.

Rozmowa z menedżerem lub zarządem może wtedy brzmieć tak:

• „Jeśli chcesz przede wszystkim utrzymania stabilności, logiczny będzie kandydat bliższy profilowo.”
• „Jeśli potrzebujecie tu za dwa lata zupełnie innego poziomu innowacji, lepszy może być kandydat, który z natury widzi więcej możliwości niż procedur – ale trzeba go będzie wesprzeć w procesowym aspekcie roli.”

FRIS staje się w ten sposób narzędziem do świadomego zarządzania ryzykiem zmiany stylu lidera, a nie tylko do opisywania kogoś „jaki jest”.

FRIS a budowa zespołów: homogeniczność vs różnorodność

Przy pracy z całym zespołem HRBP często staje przed dylematem, który da się dobrze pokazać przez pryzmat FRIS:

• zespół „jednego koloru” – szybka komunikacja, mało sporów o styl pracy;
• zespół „tęcza” – więcej tarć, ale też większa szansa na pełne pokrycie procesu myślenia (od Faktów po Idee).

Przykładowe konfiguracje:

• Zespół sprzedaży, w którym dominują Zawodnicy z perspektywą Fakty/Struktury – duży nacisk na wynik, mało cierpliwości do długich dyskusji i budowania relacji.
• Zespół HR, w którym większość to Partnerzy w Relacjach – wysoka uważność na ludzi, ale ryzyko przeciążenia rozmowami kosztem konkretu i dowożenia projektów.

HRBP może z menedżerem porównać dwa sposoby wykorzystania tej wiedzy:

1. „Uszczelnianie” zespołu podobnymi profilami

• korzyści: mniejsza ilość konfliktów stylów, łatwiejsze zarządzanie, spójny sposób pracy;
• koszty: ślepe plamy (np. brak perspektywy Struktury w zespole kreatywnym lub brak Idei w zespole projektowym), podatność na te same błędy.

2. Świadome dokładanie brakujących perspektyw

• korzyści: większa kompletność myślenia zespołu, większa odporność na zmiany otoczenia;
• koszty: konieczność „dogadania różnic”, więcej pracy lidera nad integracją stylów.

To nie jest kwestia „który model jest lepszy”, tylko dopasowania do zadania zespołu i fazy jego rozwoju. HRBP, korzystając z mapy FRIS, może wspólnie z menedżerem odpowiedzieć na pytania:

• „Czy dzisiaj bardziej cierpimy na brak szybkości, czy brak przemyślenia?”
• „Czy bardziej potrzebujemy teraz spokoju i przewidywalności, czy raczej wstrząsu i nowej energii?”

Odpowiedź na te pytania ułatwia decyzję, czy kolejną rekrutacją „domykamy dziury” w perspektywach FRIS, czy raczej wzmacniamy to, co już dominuje.

FRIS w programach talentowych: specjalizacja vs rozszerzanie repertuaru

W programach dla talentów FRIS bywa używany na dwa skrajnie różne sposoby – każdy z nich ma sens w innych warunkach.

Model „diamentowy” – szlifowanie tego, co już mocne

Tu założenie jest proste: jeśli ktoś ma silne Struktury i styl Analityka, to budujemy dla niego ścieżkę „eksperta od procesów”. Gdy widzimy silne Idee i Zawodnika, inwestujemy w innowacje, projekty strategiczne, szybkie pilotaże. Program talentowy działa jak lupa na mocne strony.

• Plusy:
  • szybszy widoczny efekt – osoba rośnie tam, gdzie ma już naturalny napęd,
  • łatwiejsze uzasadnienie inwestycji („inwestujemy w to, co już dowozi wynik”).
• Minusy:
  • ograniczona mobilność talentu między rolami – mocno wyspecjalizowane ścieżki,
  • ryzyko „przesterowania” jednego stylu (np. ultra-analitycznego eksperta, który nie ma cierpliwości do ludzi).

Model „mostów” – świadome wychodzenie poza preferencje

Tutaj FRIS służy bardziej do wskazywania, gdzie tej osobie będzie najtrudniej, jeśli za kilka lat wejdzie w rolę szerszą (np. menedżerską). Program talentowy planuje zadania „na styku”: Partner z Relacjami dostaje projekty wymagające pracy na danych, a Analityk – zadania z ekspozycją na kluczowych interesariuszy.

• Plusy:
  • wzrost elastyczności zawodowej,
  • lepsze przygotowanie do ról przekrojowych (projekty, leadership, cross-funkcyjność).
• Minusy:
  • wyższe ryzyko frustracji, jeśli nie ma dobrego wsparcia (mentor, feedback),
  • wolniejszy efekt „wow” – rozwój idzie pod prąd preferencji.

HRBP może z menedżerami talentów wprost zadać pytanie: „Czy ten program ma produkować wąskich mistrzów swoich obszarów, czy raczej przyszłych liderów zdolnych do zmiany funkcji?”. Odpowiedź wskaże, czy bardziej sięgać po model „diamentowy”, czy „mostowy” – a FRIS pomoże precyzyjnie dobrać zadania dla konkretnych osób.

Przekład wyników FRIS na język menedżera – z teorii na zadania

Bez tłumaczenia na operacyjne konsekwencje raport FRIS zostaje na poziomie ciekawostki. HRBP, który umie „przełożyć” profil na codzienne czynności i decyzje, zwiększa szansę, że menedżer nie tylko zrozumie wynik, ale go użyje.

Jak nie mówić o FRIS do menedżera

W praktyce najczęściej problemem nie jest sam model, lecz język. Kilka pułapek, które szybko zniechęcają menedżerów:

• nadmiar teorii – prezentacja czterech perspektyw, szczegółowych opisów stylów i historii modelu, zanim padnie choć jedno zdanie o konsekwencjach dla zespołu;
• etkietowanie – „on jest Wizjonerem, więc…” zamiast „on ma silną perspektywę Idei, co w pracy u was widać jako…”;
• brak odwołania do realnych sytuacji – omawianie raportu w oderwaniu od konkretnych zadań w roli; menedżer nie łączy tego z decyzjami, które musi podjąć.

W efekcie FRIS ląduje w tej samej szufladzie co inne „testy osobowościowe”: interesujące, ale mało użyteczne przy planowaniu targetów, obsadzaniu ról czy rozmowach rozwojowych.

Trzy poziomy tłumaczenia FRIS na operacyjny język menedżera

Najczęściej zadawane pytania (FAQ)

Na czym polega różnica między „testem FRIS” a pracą z FRIS w roli HR Business Partnera?

Jednorazowy „test FRIS” to zrobienie badania, omówienie raportu i odłożenie go do folderu. Daje ciekawy wgląd, ale szybko staje się psychologiczną ciekawostką bez wpływu na decyzje kadrowe. Menedżer pamięta kolory, anegdoty z warsztatu, jednak nie przekłada tego na sposób delegowania czy planowania rozwoju.

Praca z FRIS w roli HRBP oznacza coś innego: traktowanie modelu jako stałego języka opisu stylów myślenia i działania. HRBP i menedżer wracają do FRIS przy awansach, rekrutacji, planowaniu sukcesji czy rozwiązywaniu konfliktów. Kluczowe jest nie „zrobienie testu”, ale używanie wspólnego kodu: zamiast ogólnego „on jest trudny”, pojawia się konkret „to Analityk, potrzebuje danych i czasu, zanim podejmie decyzję”.

Jak HR Business Partner może wykorzystać FRIS w rozmowach z menedżerami o rozwoju pracowników?

FRIS pomaga przejść z ogólnych etykiet typu „brakuje mu kompetencji liderskich” do precyzyjnych obserwacji powiązanych ze stylem działania. HRBP może wspólnie z menedżerem przeanalizować, które zadania są spójne z naturalnymi preferencjami pracownika, a gdzie potrzebne są inne formy wsparcia niż standardowe „szkolenie z komunikacji”.

W praktyce rozmowa zmienia się z: „on się nie nadaje na lidera” na: „jako Analityk świetnie domyka procesy, ale w roli, która wymaga szybkiego, ekspozycyjnego działania w stylu Zawodnika, będzie potrzebował dłuższego przygotowania i jasnych ram decyzyjnych”. Taka precyzja ułatwia dobór ścieżki rozwoju, zakresu zadań i form feedbacku.

Kiedy stosowanie FRIS ma sens, a kiedy lepiej sięgnąć po inne narzędzia HR?

FRIS sprawdza się przy tematach, w których rdzeniem problemu jest styl działania ludzi: przejmowanie odpowiedzialności, konflikty „charakterologiczne”, kłopot z odnalezieniem się w pracy projektowej, wątpliwości co do potencjału liderskiego osoby merytorycznie bardzo mocnej. Tam różnice w stylach myślenia i działania są bezpośrednio powiązane z zachowaniem w pracy.

Znacznie słabiej FRIS zadziała, gdy problem dotyczy przede wszystkim systemu: braku narzędzi (CRM), źle zaprojektowanego procesu, niedoboru zasobów czy niejasnych KPI. W takich sytuacjach wchodzenie w diagnozę stylów może przesunąć uwagę z konieczności zmiany struktury czy procesów na „naprawianie ludzi”, choć sedno kłopotu leży gdzie indziej.

Jak FRIS może wzmocnić strategiczną rolę HR Business Partnera, zamiast sprowadzać ją do „organizacji szkoleń”?

Jeśli HRBP proponuje FRIS głównie jako „fajny warsztat integracyjny”, wzmacnia swój wizerunek dostawcy miękkich eventów. Narzędzie pozostaje w obszarze „miękkiego HR”, oderwane od realnych wyzwań biznesu, a menedżer traktuje je jak sympatyczny dodatek do pracy, a nie wsparcie w decyzjach.

Gdy HRBP wychodzi od konkretnego problemu (rotacja w zespole, opóźnienia w projektach, spadek odpowiedzialności), a FRIS jest jednym z elementów diagnozy, pozycjonuje się jako partner strategiczny. Może wtedy pokazać, jak profil stylów w kluczowych rolach wpływa na realizację strategii, czy lider jest dopasowany stylem do swojego zespołu oraz jak zmiana składu lub zakresu ról może poprawić wynik. Różnica nie wynika z samego narzędzia, lecz z punktu wyjścia rozmowy: od wyniku biznesowego czy od „ciekawych testów”.

Jak FRIS pomaga podejmować decyzje o awansach i ścieżkach rozwoju pracowników?

FRIS pozwala odróżnić osoby o podobnych wynikach, ale innych preferencjach działania. Dwóch specjalistów może mieć zbliżone rezultaty, jednak jeden jako Zawodnik będzie naturalnie ciągnął do zadań szybkich i ekspozycyjnych, a drugi jako Analityk lepiej sprawdzi się w roli wymagającej pogłębionej analizy i pracy „za kulisami”. To ułatwia świadomy dobór osób do ról liderskich, eksperckich czy projektowych.

Model ogranicza też ryzyko „awansów na siłę”, gdy świetny ekspert jest wypychany do roli, w której dominują zadania obciążające jego styl. Zamiast prostego „zasłużył, bo długo pracuje”, HRBP może z menedżerem porównać wymagania roli z raportem FRIS i zdecydować, czy inwestować w rozwój w tym kierunku, czy zaproponować inną ścieżkę (np. ekspercką zamiast menedżerskiej).

W jaki sposób FRIS ułatwia trudne rozmowy menedżera z pracownikiem o zachowaniu i efektywności?

FRIS dostarcza neutralnego języka, który przesuwa rozmowę z oceny osoby na opis preferencji i ich konsekwencji. Zamiast „jesteś niezaangażowany”, można powiedzieć: „jako Partner mocno reagujesz na napięcia w zespole; gdy ich nie adresujemy, wycofujesz się z działania – zastanówmy się, jak to uporządkować”. Taki sposób mówienia zmniejsza defensywność pracownika i ułatwia skupienie się na konkretnych zachowaniach.

Dodatkowo menedżer zyskuje wskazówki, jak dopasować formę informacji zwrotnej: osoba w stylu Fakty lepiej zareaguje na konkretne zdarzenia i liczby, a ktoś o profilu Idee bardziej na rozmowę o możliwościach i alternatywnych sposobach działania. HRBP może przygotować menedżera do rozmowy, podpowiadając przykłady zdań i pytań dostosowanych do stylu FRIS pracownika.

Czy menedżer musi znać cały model FRIS, żeby z niego korzystać w codziennej pracy?

Nie. Menedżer nie potrzebuje pełnego szkolenia z teorii FRIS, wykresów i wszystkich niuansów modelu. Z jego perspektywy istotne jest zrozumienie kilku kluczowych różnic: na czym spontanicznie opiera się dana osoba (Fakty, Relacje, Idee, Struktury) i jak naturalnie wchodzi w działanie (Zawodnik, Partner, Wizjoner, Analityk).

Rolą HRBP jest przełożyć raport FRIS na język konkretnej roli: „w twoim zespole większość osób ma styl Struktury, więc świetnie działają w uporządkowanych procesach, ale gdy wprowadzamy zmianę ad hoc, potrzebują więcej czasu niż ty, jako Zawodnik”. Takie krótkie, osadzone w realiach pracy wyjaśnienia są dla menedżera znacznie bardziej użyteczne niż pełna prezentacja modelu.

Źródła informacji

• FRIS. Style myślenia i działania w biznesie. FRIS Szkolenia i Doradztwo – Opis modelu FRIS, stylów myślenia i zastosowań w organizacjach
• Ulrich’s HR Business Partner Model. Society for Human Resource Management – Rola HR Business Partnera jako partnera strategicznego biznesu
• Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press (1997) – Klasyczna koncepcja ról HR, w tym HR Business Partnera
• Effective Human Resource Management: A Global Analysis. Stanford University Press (2012) – Badania nad wpływem funkcji HR na wyniki biznesowe
• Standards for Educational and Psychological Testing. American Educational Research Association (2014) – Standardy jakości testów psychometrycznych i ich stosowania
• The SAGE Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology. Volume 2. SAGE Publications (2015) – Zastosowanie narzędzi diagnostycznych w rozwoju pracowników i zespołów
• Development and Validation of Measures of Employee Engagement. Academy of Management Journal (2009) – Związek zaangażowania, stylu pracy i wyników organizacyjnych
• Coaching for Performance: The Principles and Practice of Coaching and Leadership. Nicholas Brealey Publishing (2017) – Modele rozmów rozwojowych i coachingowych w pracy menedżera i HR